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　　我们接着昨天的案例继续讲，老王的工厂已经经营了四年，第四年结束后，净利润达到了1075万元。净资产收益率攀升至53.75%。年末的总资产达到了5575万元，其中1500万元是固定资产；按资金来源分，负债为2500万元，3075万元为本金。

　　不管是资产负债结构，还是从盈利能力，老王的工厂各方面都是极其优秀的。但能不能继续这样经营下去呢？当然是可以的，但要想取得与第四年一样的净资产收益率水平，必须要把当年赚的净利润全部分掉，同时还需要竞争对手们不会来抢自己的市场才行。

　　老王团队不是有能人吗？他们一商量，第五年的经营方案已经出来了，准备同时上马5家规模是现在工厂两倍的新工厂；分红75万元，其余的留下来用于经营。我们假设建设期还是半年，新工厂的投资、收入和成本费用等全部按翻倍计算。由于产量增长太快，决定对现有产品降价5%，同时也要求供应商降价5%（假设80%的成本费用向供应商采购），而且要求供应商们提供半年的账期。

　　第五年的情况如下，总资产扩大至2.05亿元，其中流动资产1.4亿元，固定资产6500万元（其中5000万元新项目建设期半年），来源为本金3000万，占用供应商欠款1.1亿元，银行贷款6500万元。全年收入3.04亿，成本、费用和税金2.76亿，利息支出328万，净利润2424万元，销售净利率为7.97%（净利润2424万/销售收入30400万），净资产收益率为80.81%（净利润2400万/净资产3000万）。

　　第五年新增的产能才开产半年，就取得了如此高的收益，按理说第六年的情况会更好了。理论上当然是这样，但是极有可能老王的团队已经在两次测试都成功后就胆子越来越大，已经不愿意再等稳定一段时间，接着展开规模更大的投资活动了。

　　另外，竞争对手们，特别是原来这一行的龙头企业们，当然不愿意看着老王这个小厂在短期内就动摇自己的行业地位，会展开降价来应战。

　　为了不至于把情况弄得太复杂，我们就不把时间线弄得太长了。第六年的情况为，分红242万元之后，2000万元的盈利转入本金，此时的本金增厚至5000万元。此时继续占用供应商1.1亿元，银行贷款降至4500万元。当老王和团队正在高兴的时候，竞争对手开始降价了，导致其跟进降价5%，新建的产能只有七成开工率。

　　第六年全年的业绩情况如下：全年收入3.61亿，成本、费用和税金3.46亿，利息支出228万，净利润1312万，销售净利率为3.63%（净利润1312万/销售收入36100万），净资产收益率为26.24%（净利润1312万/净资产5000万）。分红312万元，另1000万元继续用于增厚本金。

　　这一年，老王的团队有点压力了，商量一通之后认为，还是产能利用不足导致了现在的问题，另外还得给供应商施压，让他们配合降价。结果就出了新招，产品在上年的基础上再降3%，要求供应商也配合降3%（由于部分供应商的优势地位，另一部分供应商本就没降价空间，最终只下降了1%），结果比上年多卖出了一成的产品。

　　第七年全年的业绩情况如下：全年收入3.85亿，成本、费用和税金3.78亿，利息支出178万，净利润626万，销售净利率为1.62%（净利润626万/销售收入38519万），净资产收益率为10.43%（净利润626万/净资产6000万）。

　　老王和团队总结后认为，10.43%的净资产收益率还算可以，也不敢再降价了，认为继续做好细节，逐步提升销量就行了。分红126万，另外500万继续去增厚本金，以此增加工厂抗风险的能力。

　　第八年的市场继续下滑，工厂拒绝降价（实际是没有降价空间了）营收同比下跌一成，成本、费用、税金下降8%；因为有部分费用跟销量无关，无法同步下降。第八年全年的业绩情况如下：全年收入3.47亿，成本、费用和税金3.47亿，利息支出153万，全年亏损184万元。

　　虽然亏损金额不大，但供应商和银行们都来找老王了。银行的意思是，贷款支持得已经太久了，国家金融政策在调整，让老王去找供应商多欠点就行了。供应商的意思是，去年销量下跌一成，我们的欠款没变，付款周期拉长了。原来是觉得，采购量比较大才同意欠这么多的，现在的量不升反降，要求修改供货合同，调短付款周期。

　　由于银行贷款还在下半年才到期，老王决定先摆平供应商，要求供应商在降价5%就可以调短一半的付款周期和原有条件不变中选择。除个别有独特技术的高附加值的供应商选择了新条件外，其他的供应商都没有再闹了。

　　第九年的市场情况复杂，销量还在下跌，原料市场波动较大，部分供应商叫苦连天，某供应商的原料价格大涨，已经无力继续供货，老王只有启用备用供应商，但备用供应商的价格较高，还要求付全款才发货。老王只有回头要求先前的供应商，同意适当涨价，并以不支付前期欠款相要挟。这家供应商坚持了一段时间，无奈破产了，破产管理人并不管那么多，直接直诉了老王和他的工厂。

　　再加上市场表现不好，上半年的销量下滑了两成，银行坚持要收贷，其他供应商也慌称装置要维修，暂停供货，不修改为现款现货的合同条件，并结清前期欠款，坚决不恢复供货，而且部分供应商已经开始起诉老王。

　　这个时候债务危机就爆发了，看起来，老王的工厂净资产还不错，似乎可以应对这次危机，然而一旦生产经营停下来，很多资产就要打骨折，也很难变现，或者变现的价值极低。而债务总需要还，不管是有息的还是无息的。

　　怎么办呢？如果有实力的企业愿意来收购是最好的，这样，老王和投资者们还可以快速变现，落袋为安。如果没有人来收购，可能就需要清算，如果资产变现的价值太低，就只能破产。在这种情况下，大家都会有较大的损失。

　　例子不是特别严谨，时间线也相对较短，假设的也并不一定符合实际，但大多数企业的爆雷差不多都是这个套路。一味依赖规模优势的企业，大多会走到这个结局，如果步子迈得比较稳，这个轮回的周期就要长一些。但总会有“实力强”的竞争者会出面来给某些行业加速的，不甘落后的同行只能跟进，特别是在最近10多年，几乎没有太多的热门行业能够例外。